Philip Kok (The Valley): Creatieve industrie op een keerpunt

[Column] Traditionele creatieve bureaus komen steeds vaker onder druk te staan van investeerders

De creatieve industrie bevindt zich op een cruciaal keerpunt. De recente verkoop van digital agency Huge door IPG aan de grote private-equity-partij AEA Investors, in combinatie met de verwachte management buy-out van gigant R/GA, markeren een diepgaande herstructurering van het bureaulandschap.

Deze transacties weerspiegelen een bredere beweging binnen de sector, waarbij traditionele creatieve bureaus steeds vaker onder druk komen te staan van investeerders en holdings die rendement boven creatief vakmanschap stellen. In combinatie met de strategische heroriëntatie van de grote holdings (onder andere fusie Omnicom met IPG) en de steeds dwingender vraag naar meetbare bedrijfsresultaten, is een fundamentele herbezinning noodzakelijk. Creatieve bureaus worden geconfronteerd met een existentiële vraag: hoe bewijzen we onze toegevoegde waarde in een wereld waarin optimalisatie, tech en data de dominante krachten zijn geworden?

Creativiteit devalueert

Laten we eerlijk zijn: creativiteit is in de afgelopen jaren flink gedevalueerd. Het vak is verworden tot een margespel waarin schaalvoordelen en kostenreductie belangrijker lijken dan de oorspronkelijke kern: het bouwen van merken, het creëren van betekenisvolle ervaringen en het verleggen van de creatieve grenzen van wat mogelijk is. Waar ooit de grote creatieve concepten het verschil maakten, wordt nu van bureaus verwacht dat ze zich voegen naar een economisch model waarin creativiteit slechts een uitvoerende functie heeft. Enterprise-inkoopafdelingen hebben de macht volledig naar zich toegetrokken en behandelen de inkoop van creativiteit hetzelfde als de inkoop van een energiecontract. Killing en ongepast. Deze uitholling is al een decennium lang gaande, maar niemand trekt een streep. Daarnaast speelt het gebrek aan echt goede pitchbegeleiders ook een grote rol. Ze nemen netjes het hele proces voor de nieuwe bureauselectie uit handen, maar ze hebben de pitchbegeleiding als instrument nooit echt opnieuw uitgevonden. Het wachten is nog steeds op die (inter)nationale pitchbegeleider die met een vernieuwende aanpak komt, waarbij ze merkdoelstellingen helpen formuleren vanuit een diepgaande marktanalyse en een duidelijke visie op de gewenste businessstrategie voor de komende jaren.

Creativiteit als bedrijfsstrategie, niet als middel

Maar opgeven is geen optie. We hebben de laatste twintig jaar genoeg veranderkracht laten zien als creatieve industrie. De crux ligt in de positionering van creativiteit binnen de bedrijfsstrategie. We moeten af van het idee dat creativiteit slechts een toevoeging is aan een bredere commerciële aanpak. In plaats daarvan moeten we creativiteit weer centraal stellen als een strategische hefboom voor waardecreatie. Dit betekent dat we niet langer accepteren dat creativiteit wordt gereduceerd tot een commodity binnen inkoopgedreven pitchprocessen, waarin de laagste prijs en de hoogste efficiëntie de doorslag geven.

Ook moeten we ons niet laten afleiden door de consultants, die strategische frameworks en procesoptimalisatie verkopen, maar vaak tekortschieten in het daadwerkelijk tot leven brengen van creatieve ideeën en de oppervlakkige uitwerking daarvan. Of de techbedrijven die automatisering en schaalbaarheid bieden, maar worstelen met het onderscheidend creatief vermogen en het ontwikkelen van een emotionele connectie met klanten. De creatieve bureaus opereren de laatste jaren steeds vaker in de schaduw van deze twee spelers. Onterecht.

De uitdaging ligt dus in het herdefiniëren van onze rol. We moeten ons sterker gaan positioneren als de onmisbare schakel tussen data, technologie en menselijke verbeelding. En dat is een pittige uitdaging, die vraagt om een brede samenwerking tussen de grote creatieve bureaus der aarde, omdat deze nou eenmaal de grootste zichtbare impact maken op de industrie en de klantzijde.

Van dienstverlening naar collectieve creatieve kracht

Om relevant te blijven, moeten we dus een fundamentele verschuiving in denken realiseren: van dienstverleners naar partners in waardecreatie. Dit betekent dat we daadwerkelijk invloed uitoefenen op de bedrijfsstrategie van onze klanten. We moeten creativiteit niet verkopen als een aparte dienst, maar als een transformatieve kracht die innovatie, groei en klantloyaliteit stimuleert. We zullen ons denkpatroon wel collectief moeten gaan aanpassen op de volgende drie vlakken.

Ten eerste heeft creativiteit alleen waarde als het resultaat oplevert. Te lang is creatieve impact gemeten door middel van awards en esthetische erkenning, terwijl de echte vraag is: wat levert het op? Creativiteit moet meetbaar zijn, niet met vage KPI’s, maar met keiharde cijfers over groei, klantwaarde en marktdominantie. Als een idee niet bijdraagt aan zakelijk succes, is het geen goed idee.

Ten tweede is technologie niet de vijand van creativiteit, maar ook niet de oplossing. AI en data zijn gereedschappen: krachtig, maar waardeloos zonder visie. De kunst is niet om technologie te volgen, maar om haar slim in te zetten om menselijke creativiteit te versterken en unieke klant- en merkervaringen te bouwen. De echte winnaars zijn degenen die technologie inzetten om radicaal betere, onderscheidende klantbelevingen te creëren.

Ten derde: de relatie tussen merken en bureaus is kapot. Het klassieke model van eenmalige creatieve projecten en pitches, zet creativiteit in als wegwerpartikel. Dat werkt niet. Echte impact komt voort uit strategische partnerships, waarin bureaus niet ‘leveranciers’ zijn, maar medebouwers aan waarde op de lange termijn. Een mooi voorbeeld is de Hertog Jan-case (disclaimer: wij zijn al dertien jaar het strategisch bureau van het merk). Dankzij een voortdurend vertrouwen van de marketeers van ABInBev in het bureau, is het biermerk Hertog Jan in twaalf jaar tijd het grootste biermerk in de Nederlandse Retail geworden. Gegroeid van de nummer vijf naar marktleider. De bureau-klantrelatie heeft daarin het verschil gemaakt, want dankzij een aanblijvend vertrouwen in al die jaren, kon het bureau samen met de marketeers de Uit liefde voor bier merkstrategie consistent uitbouwen tot de winnende strategie in de biermarkt met bijbehorende positieve bedrijfsresultaten. En ja, we werkten resultaatgedreven met nauwgezette KPI’s. Ongestoord door pitchbegeleiders of inkopers, werden alle creatieve krachten ingezet op het creëren van unieke merk- en klantervaringen waar bierliefhebbers in al die jaren op zaten te wachten. Het resultaat: duurzame merkgroei, waardecreatie en vele awards. Zo’n creatief partnerschap kost tijd en vertrouwen. Te weinig FMCG-merken geven dat vertrouwen. Dit moet nu echt eens stoppen.

Oproep tot hernieuwde creatieve ambitie

Dit momentum is het uitgelezen moment voor ons als industrie om samen een nieuwe standaard te bepalen en de positie van creativiteit te herijken. Dit vergt moed, open samenwerking en het doorbreken van verouderde modellen. We moeten eisen dat creativiteit erkend wordt als de drijvende kracht achter innovatie en duurzame groei, niet slechts als een uitvoerende factor. Neem de KPN-case, een lichtend voorbeeld: de strategische en creatieve samenwerking tussen KPN en Dentsu heeft het merk naar grote hoogten gestuwd. Niet alleen resulteerde dit in de allereerste Nederlandse Grand European Effie Award, maar ook in een indrukwekkende vertoning op het Mobile World Congress in Barcelona, waar Marieke Snoep en Boris Nihom een krachtige oproep deden voor een beter en veiliger internet, naadloos verweven met KPN’s merkstrategie. Dit is creativiteit op een niveau dat maatschappelijke impact creëert en ons helpt de ware waarde van strategische creativiteit vanuit bureauzijde te demonstreren. Zulke cases, naast die van Hertog Jan, bewijzen dat met de juiste samenwerking en randvoorwaarden, creativiteit een onmisbare motor voor succes en groei is. Dus tijd voor een hernieuwde creatieve ambitie met elkaar.

Philip Kok is CEO van The Valley

www.thevalley.nl

Volg Marketing Report op LinkedIn!