Drie strategische opties voor de toekomst van Omnicom na de overname van IPG

Interessant opiniestuk in AdWeek. Hier volgt een samenvatting.

Nu de fusie ter waarde van 13 miljard dollar tussen Omnicom en Interpublic Group (IPG) definitief doorgaat, verschuift de aandacht naar de vraag hoe de nieuwe organisatie eruit zal komen te zien. Beide bedrijven hebben vergelijkbare structuren, vergelijkbare internationale aanwezigheid en nagenoeg identieke portfolios met creatieve netwerken, mediabureaus en PR-labels. De integratie belooft complex te worden.

In strategische termen dienen zich drie plausibele scenario’s aan voor de inrichting van het nieuwe fusiebedrijf.

Optie 1. Behoud van alle creatieve netwerken

In dit scenario blijven alle zes grote creatieve bureaunetwerken bestaan: BBDO, DDB en TBWA vanuit Omnicom, en McCann, FCB en MullenLowe vanuit IPG.

Deze aanpak is gericht op stabiliteit: het minimaliseren van klantverlies en het voorkomen van talent dat vertrekt. Eerdere consolidaties in de markt laten zien dat fusies tussen bureaus tot directe accountverliezen kunnen leiden. Door alle netwerken intact te houden, hoeven klanten hun bureaurelaties niet opnieuw te beoordelen en vermijden bestuurders potentiële accountconflicten.

Tegenover deze voordelen staan duidelijke beperkingen. Omnicom-CEO John Wren heeft 750 miljoen dollar aan synergievoordelen beloofd. Dat bedrag kan niet worden bereikt wanneer zes organisaties met eigen directies, P&L’s en back-offices in stand blijven. Daarnaast verandert deze optie niets aan het structurele concurrentienadeel: Publicis heeft al jaren een eenvoudiger en efficiënter model, met aantoonbare commerciële voordelen.

Om die redenen wordt dit scenario als weinig waarschijnlijk beschouwd.

Optie 2. Het WPP-model: samenvoegen van ‘tweede lijn’-netwerken

Deze tweede optie volgt het consolidatiemodel dat WPP eerder toepaste. De leidende creatieve netwerken blijven bestaan, terwijl andere labels worden samengevoegd.

In deze benadering zouden DDB en TBWA worden gecombineerd, en zou FCB MullenLowe absorberen. Kleinere labels – zoals The Martin Agency of Deutsch – zouden worden ondergebracht als specialistische units binnen grotere netwerken. Door deze samenvoegingen kunnen back-officefuncties (zoals finance, HR en operations) worden geconsolideerd, wat substantiële kostenbesparingen oplevert.

De argumenten voor deze aanpak zijn helder. Het model is eerder toegepast, zowel binnen WPP als in andere delen van de sector, en heeft bewezen dat fusies van creatieve netwerken mogelijk zijn zonder grote klantverliezen. Bovendien worden conflicten tussen accounts beheersbaar doordat er vier in plaats van zes creatieve pijlers overblijven.

Deze optie biedt een balans tussen noodzakelijke efficiëntie en het behoud van herkenbare merken binnen het portfolio. Veel marktanalisten verwachten dat deze richting de meeste kans maakt.

De vraag is wel of dit model toekomstbestendig genoeg is in een steeds competitievere en meer geïntegreerde markt.

Optie 3. Radicale consolidatie: twee wereldwijde creatieve merken en één integraal platform

In dit scenario vindt een vergaande rationalisatie plaats: slechts twee creatieve merken blijven bestaan.
Eén premiumlabel en één challenger-label. De overige creatieve merken verdwijnen of worden geïntegreerd in deze twee nieuwe structuren.

Daarnaast zou alle media-, data-, commerce-, digitale en technologische dienstverlening worden samengebracht in één geïntegreerd platform met één P&L. Dit model volgt de logica van ‘Power of One’ van Publicis, maar dan strakker en centraler georganiseerd.

De voordelen zijn aanzienlijk. Klanten krijgen eenvoud en één geïntegreerde partner. Aandeelhouders krijgen een veel hogere marge door schaal, focus en efficiency. Voor de markt zou het een signaal zijn dat fragmentatie verleden tijd is en dat creatie, data en technologie volledig geïntegreerd worden aangestuurd.

De keerzijde: dit vraagt ongekende organisatorische en culturele ingrepen, inclusief het afscheid nemen van bekende bureaumerken. Het vereist leiderschap dat bereid is om op korte termijn grote interne schokken te veroorzaken om op lange termijn strategisch sterker te staan. De verwachting is dat deze optie, hoe aantrekkelijk ze strategisch ook is, politiek moeilijk haalbaar zal blijken.

Conclusie

De fusie van Omnicom en IPG biedt een unieke kans om een toekomstbestendige structuur te creëren in een markt die steeds meer vraagt om eenvoud, schaal en geïntegreerde oplossingen. De keuze tussen behoud, gematigde consolidatie of radicale herstructurering bepaalt niet alleen de positie van het nieuwe bedrijf, maar ook de manier waarop grote internationale bureauhoudsters zich de komende jaren zullen ontwikkelen.

De kernvraag is dan ook niet welke bureaumerken moeten verdwijnen, maar hoeveel verschillende merken werkelijk nodig zijn om concurrerend te blijven.

www.omc.com

Dit artikel is gepubliceerd door: Bas Vlugt